8(800)350-83-64

Структурированное интервью — рациональный выбор хороших сотрудников(2018г)

Содержание

Сущность и особенности реализации структурированного интервью

Структурированное интервью — рациональный выбор хороших сотрудников

Всякому понятно значение собеседования, которое проводится в любой фирме перед приемом специалиста на работу. Это и оценка его личностных навыков, и профессиональных, и когнитивных способностей, и социальной активности.

Собеседование позволяет составить о человеке наилучшее представление и выбрать из десятка кандидатов одного – именно того работника, который лучше всех остальных подойдет для пустующей пока должности.

Что это такое?

Структурированное интервью – это вид собеседования, при котором компетентность кандидатов определяется путем типового опросника, применяющегося для каждого из них. Вопросы в нем последовательны и неизменны – не исключено, что интервьюер знает их наизусть.

Плюсы этого вида собеседования таковы:

  • Интервьюер не сбивается, не запинается и может быть даже относительно неопытным специалистом – листок с вопросами поможет ему сориентироваться.
  • Благодаря тому, что вопросы составлены одинаково, оценить всех кандидатов можно по одним и тем же критериям, не ссылаясь на «шестое чувство» и смутные ощущения интервьюера.
  • Собеседование в таком виде не требует особой подготовки: проводить его можно несколько раз за день, не рискуя излишне утомить интервьюера и упустить будущего лучшего работника.

Такое интервью применяется в тех случаях, когда поток кандидатов слишком велик для индивидуального подхода, или сфера, в которой трудится фирма, такова, что позволяет проверить компетенцию кандидатов двумя-тремя простыми задачами.

Какие вопросы следует задавать?

Структурированное интервью, несмотря на свою очевидно жесткую структуру, не должно выглядеть, как допрос. Прежде чем задавать соискателю вопросы, следует создать уютную атмосферу, где ему тяжело будет сосредоточиться и убедительно лгать.

Залог любого успешного собеседования – доверие.

Вопросы следует поделить на несколько тематических блоков и задавать последовательно:

  • Мотивация и профессиональная подготовка кандидата. В этом блоке можно использовать следующие вопросы:
    • Как вы выбрали направление, по которому учились? Если соискатель выбрал профессию по настоянию родителей или воле случая, вряд ли его профессиональная мотивация будет очень высока.
    • Какие предметы давались вам лучше всего? Этот вопрос позволяет определить, какие сферы своей профессиональной деятельности кандидат изучил лучше всего.
    • Какие знания вы используете/собираетесь использовать на практике? Вопрос позволяет определить, есть ли в голове у соискателя связь между теорией и практикой, и способен ли он использовать то, чему когда-то учился.
    • Думали ли вы когда-то о смене профессии? Если человек думал, то весьма вероятно, что однажды он пойдет и сменит поле своей деятельности, что делает его ненадежным.
    • Конкретные задачи. В этом пункте можно предложить соискателю решить простую задачу, связанную с его профессиональной деятельностью. Программисту – найти ошибки в чужом коде, педагогу – разрешить теоретический конфликт между учениками, музыканту – сыграть что-нибудь, продавцу – попробовать продать интервьюеру ручку.
  • Опыт и навыки. В этом блоке должны быть следующие вопросы:
    • Какие задачи вы выполняли на предыдущей работе? Позволяет определить, что умеет кандидат. Если он студент, недавно окончивший ВУЗ, можно спросить его о практике.
    • Какие из этих задач давались вам лучше, какие хуже? Этот вопрос позволяет определить, с чем он имел дело, какие задачи ему по душе, что он умеет решать, а перед чем спасует.
    • Как вы поступали, если задача оказывалась для вас слишком трудной? Позволяет оценить, насколько соискатель заинтересован в положительном результате и насколько адекватно умеет признавать свое бессилие.
    • Как оценивалась ваша работа? Позволяет определить отношение человека к критике, потенциальную причину его увольнения и его умение признавать свои ошибки.
  • Шансы соискателя раскрыться на новой должности и умение адаптироваться:
    • Какие задачи вам наиболее интересны? Позволяет соотнести ожидания от работы с реальностью и оценить их.
    • Какую рутинную работу вы могли бы выполнять? Позволяет определить, насколько он способен к выполнению простой монотонной работы, насколько здраво оценивает свои силы.
    • Какие условия вам доставляли дискомфорт на прошлой работе? Позволяет определить уровень терпения человека, а также его способность работать в условиях предлагаемой должности.
    • Какие ваши предложения не были приняты на прошлом месте работы? Позволяет определить его инициативность, умение работать сверх нормы и добиваться своего.

Также необходимо уточнить у соискателя, сколько он хотел бы получать, оценив адекватность его самооценки, и поинтересоваться, по каким причинам он обычно не выходил на работу.

Блоки, как и вопросы, можно видоизменять и менять местами. Например, в опросе молодого специалиста бессмысленны все вопросы о предыдущих местах работы, а в опросе опытного работника бесполезно спрашивать о его образовании – оно уже не имеет значения.

О том, как провести данный вид собеседования, смотрите на следующем видео:

Проблемы, которые могут возникнуть

Основная проблема, которая может возникнуть во время интервью – отсутствие минимального доверия со стороны соискателя:

  • Если характеристики интервьюера каким-то образом мешают кандидату отвечать искренне – например, пожилой специалист считает ниже своего достоинства отвечать молодому корректно и полно.
  • Если соискатель по каким-то причинам считает необходимым скрывать определенную информацию, чтобы его взяли на работу.
  • Если он чувствует себя слишком некомфортно из-за официальной обстановки.

В первом случае единственным вариантом будет сменить интервьюера или отказаться от кандидата, признав его человеком с недостаточно гибким мышлением.

Во втором случае интервьюер должен подмечать, когда именно соискатель начинает проявлять признаки нервозности, смотрит в сторону, бегает глазами, начинает нервные движения или резко прекращает их – и делать выводы.

В третьем случае стоит сократить дистанцию и перейти к более доверительному разговору. Улыбнуться, сесть ближе – никаких столов на собеседовании быть не должно.

В целом, достаточно опытный интервьюер способен справиться с любой ситуацией.

Методы оценки результатов интервью

Основной способ, который применяется при оценке структурированного собеседования — сравнение:

  • Компетентность. Когда один соискатель легко отвечает на вопросы о том, какие задачи он привык и готов решать, без проблем справляется с тестовым заданием и способен быстро обрисовать сферу своей ответственности, а второй мнется, сделал ошибку в тесте или не знает, чем хочет заниматься – очевидно, что выбор должен быть в пользу первого.
  • Мотивация. Если кандидат поступил в ВУЗ по требованию родителей и думает о другой профессии, логично, что следует предпочесть того, который искренне заинтересован в своей деятельности.
  • Уровень заработной платы. Если человек не может четко определить, какую зарплату он бы хотел получать, следует предпочесть ему того, кто точно знает, сколько стоит его труд.

Оценка результатов во многом зависит от того, в каких работниках нуждается фирма – по требуемому критерию (кому-то больше всего нужны специалисты, а кому-то — лучше сотрудник будет худшим специалистом, зато ответственным) и следует осуществлять выборку.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/trudoustroystvo/strukturirovannoe-intervyu.html

Структурированное интервью | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

В процессе подбора персонала HR-менеджеры традиционно применяют метод структурированного интервью.

Однако зачастую происходит так, что нового сотрудника, проработавшего в компании непродолжительное время, увольняют из-за недостаточного опыта или неподходящих компетенций.

Скорее всего, это происходит из-за ошибок, которые HR-специалист допустил в ходе собеседования. Рассмотрим основные недочеты HR-ов, а также отметим, на что стоит обратить особое внимание в ходе проведения структурированного интервью.

Из материала вы узнаете:

  • Как определить опыт кандидата в ходе структурированного интервью;
  • Какие вопросы можно и нельзя задавать в ходе структурированного интервью;
  • Как с помощью структурированного интервью выяснить ожидания и планы кандидата;
  • Как подготовиться к проведению структурированного интервью.

Как определить опыт кандидата в ходе структурированного интервью

ошибка, которую не стоит допускать в ходе разговора с соискателем, – нельзя начинать разговор с размера будущей зарплаты.

В идеале – обсуждение конкретного заработка стоит перенести на вторую или даже третью встречу.

Если же это невозможно, говорить о цифрах стоит ближе к концу интервью, когда разговор об опыте и заслугах кандидата уже состоялся.

Для того чтобы HR-менеджер мог выяснить реальный опыт претендента на должность, эксперты советуют использовать принцип STAR. Он включает в себя три правила.

  1. Situation or Task (ситуация или задача) – необходимо убедиться в том, что у кандидата действительно есть заявленный опыт. Для этого нужно спрашивать о деталях – так HR сможет понять, насколько соискатель был занят в реализованных проектах. Стоит поинтересоваться, кто был участником проекта, кто помогал данному сотруднику, как специалисты справились с той или иной ситуацией.
  2. Action (действие) – нужно узнать, что конкретно делал данный сотрудник. Интервьюер должен выяснить, за какое именно направление работы отвечал соискатель, что входило в круг его обязанностей, как он сам решал возникающие вопросы. Если человек часто говорит «мы», стоит уточнить, о ком идет речь.
  3. Result (результат) – определение результатов, к которым привели действия соискателя. HR-менеджер должен узнать, на что повлиял вклад непосредственно рассматриваемого кандидата, каких результатов смогла добиться команда благодаря его действиям, какими стали отношения между участниками проекта.

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов. Объясните, как правильно проводить структурированное интервью

Какие вопросы можно и нельзя задавать в ходе структурированного интервью

Существует несколько групп вопросов, которые не стоит использовать при проведении структурированного интервью:

  • Теоретические вопросы – вопросы, предполагающие общие ответы кандидата. Соискатель будет выражать свое мнение, а не рассказывать о том, какие действия предпринял бы в той или иной ситуации.
  • Манипулятивные вопросы – вопросы, в которых заложена часть ответа. В данной ситуации соискатель отвечает на вопрос так, как этого хочет интервьюер, а не так, как он думает.
  • Вопросы о личной жизни – вопросы, задав которые, HR-специалист рискует потерять объективность при оценке кандидата. Такие вопросы стоит задавать в конце разговора или при повторной встрече.
  • Стандартные вопросы – вопросы, к которым кандидат мог подготовиться заранее. Эти вопросы не заставят кандидата задуматься, скорее всего, он произнесет заученный текст, что не даст интервьюеру объективной информации о человеке.
  • Многословные вопросы – вопросы, которые сложно воспринять на слух. Соискателю может быть непросто отвечать на длинный вопрос, что может привести к потере комфорта и доверия.

Косвенные вопросы на собеседовании, напротив, стоит активно использовать в ходе структурированного интервью. Данные вопросы должны быть сформулированы так, чтобы слегка замаскировать истинную цель, с которой задаются.

Благодаря таким вопросам интервьюер сможет с легкостью узнать, что на самом деле представляет из себя соискатель. Например, можно спросить у кандидата о том, как он планирует свое время, а в ходе ответа сделать выводы об уровне самоорганизации.

Подробнее читайте материал « Нестандартные вопросы при приеме на работу ».

Как в ходе структурированного интервью выяснить ожидания кандидата от должности и компании

При проведении интервью HR-менеджер должен выяснить множество личностных аспектов потенциального сотрудника. Например, необходимо выяснить, какая у соискателя референция. Так, люди с внешней референцией обычно ориентированы на других и легко управляемы. Это хорошие исполнители.

Однако данный тип людей обычно сильно подвержен чужому влиянию. Люди с внутренней референцией, наоборот, будут отстаивать свою точку зрения, сопротивляться навязываемому мнению, хорошо контролировать любую ситуацию.

Претенденты же на должность руководителя должны обладать смешанной референцией.

Аналитик или творческая личность? Как мыcлит кандидат. Наблюдайте за тем, как он говорит. 8 характерных особенностей

Как определить референцию кандидата

Для того чтобы выявить референцию, соискателю нужно задавать открытые вопросы и следить за ходом ответа.

Если кандидат использует обороты «Мне так кажется», «Я так считаю», то он принадлежит к людям с внутренней референцией.

Если же соискатель апеллирует к мнению окружающих, у него преобладает внешняя референция.

В ходе интервью важно выяснить, готов ли кандидат стремиться к большему и достигать поставленной цели. Соискатели, у которых установка на избегание неудач, а не на достижение целей, чаще в своей речи используют отрицательные частицы «не» и нейтральные слова «нормально, приемлемо».

Также структурированное интервью позволяет рекрутерам выяснить, ориентирован кандидат на процесс или на результат. Для этого соискателю задаются вопросы о профессиональной деятельности. При получении ответа нужно выявить, что преобладает – описание процессов или результатов.

Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить, проведите мотивационное интервью

Как подготовиться к проведению структурированного интервью

Подготовку к данному типу интервью условно можно разделить на четыре этапа:

Составление списка требований к должности и описание компетенций. Интервьюер должен понимать суть вакансии, а также ориентироваться на компетенции, описанные в должностной инструкции.

Создание профиля вакансии. В профиле описывают основные преимущества компании перед конкурентами, перечисляют основных партнеров, клиентов, поставщиков, говорят о перспективах развития. Здесь же можно дать оценку роли вакансии в общей структуре компании.

Продумывание и составление списка вопросов. Необходим максимально обширный и подробный список вопросов, которые в принципе можно будет задать соискателю. Из всего перечня по ситуации можно будет выбрать необходимые.

Подготовка опросников и оценочных бланков. В ходе интервью специалист сможет делать необходимые пометки, отмечать несоответствия или противоречия в ответах кандидата, задавать дополнительные вопросы.

Несмотря на тот факт, что структурированное интервью считается одним из наиболее простых и традиционных, к нему необходимо тщательно готовиться.

Руководителю HR-отдела, возможно, стоит провести специализированные курсы или тренинги по подбору сотрудников – это позволит избежать самых распространенных ошибок.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66104-qqq-16-m6-24-06-2016-strukturirovannoe-intervyu

Структурированное интервью

Структурированное интервью – это направленная беседа, целью которой является получение ответов на вопросы, предусмотренные программой исследования.

Правильно построенное структурированное интервью позволяет более глубоко изучить личностные и профессиональные характеристики кандидата, определить набор его компетенций.

Основные области исследования:

  • Понимание миссии и стратегии компании.
  • Видение перспектив развития компании.
  • Представление об организационной структуре компании.
  • Умение принимать решения.
  • Стиль управления.
  • Варианты решения конфликтных ситуаций.
  • Поддержание благоприятного климата в коллективе.
  • Оценка рисков.
  • Отношения с клиентами.
  • Мотивация к работе.

Основная задача структурированного интервью – получить представление о том, как кандидат воспринимает свои успехи и неудачи, что позволит оценить уровень его стресса на работе, степень уверенности в себе, наличие лидерских качеств.

Виды структурированных интервью:

  • Ситуационное интервьюирование – SI – исследуется способность кандидата прогнозировать свои действия в конкретном случае. Пример вопроса: “Что бы Вы предприняли, если бы…”;
  • Интервьюирование, основанное на информации о поведении соискателя в прошлом (представление о шаблонной модели поведения) – PBDI – человеку описывается некая ситуация и предлагается рассказать, как он поступал в прошлом в подобном случае. Пример вопроса: “Как Вы себя вели, когда…”;
  • Мультимодальное интервью – MMI – анализируется как прошлое, так и будущее. Здесь используются вопросы биографического и ситуационного характера, что помогает оценить профессиональные и социальные компетенции кандидата, его замотивированность на успех.

Стандартное структурированное интервью.

Формально-биографическая часть.

  • – Первоочередная задача рекрутера – договориться о всех возможных контактных телефонах, по которым можно оперативно передать информацию.
  • – Необходимо обратить внимание на возможные ограничения в предложениях, вытекающих из особенностей семейного положения кандидата.
  • – Полезно получить любую значимую информацию о семье, родителях. Это поможет лучше почувствовать особенности мотивации кандидатов и точнее ответить на дополнительные вопросы заказчика.

Профессионально-образовательная часть.

Рекрутера должны интересовать все знания, которые имеет кандидат. Поэтому должны быть зафиксированы любые дополнительные формы обучения, вплоть до самообразования.

Предельно важно понять, какого уровня профессионал перед нами, какие навыки и деловые контакты он имеет, каким он был на работе, почему уходил из организаций, как рос, каких успехов добивался, какие неудачи переживал, как справлялся с проблемами, и каковы его привычные алгоритмы их решения. В результате обсуждения рекрутер должен достаточно отчетливо представлять иерархию мотивов кандидата при смене мест работы, причем не только последней, но и предыдущих на всем трудовом пути кандидата.

Личностная часть интервью.

Рекрутера должна интересовать следующая информация:

  • – На какие должности и зарплату кандидат будет претендовать;
  • – Профессиональные планы на 5 лет;
  • – Личностные качества, обеспечивающие успех в данной профессии;
  • – Отрицательные характеристики – их выяснение необходимо для определения качеств, которые могут помешать кандидату успешно работать;
  • – Хобби – деятельность, которая поглощает силы, время и эмоции кандидата;
  • – Время, необходимое для завершения дел на предыдущей работе;
  • – Рекомендатели.

После завершения процедуры структурированного интервью, как правило, становится понятно, подходит ли предложение данному кандидату. В связи с этим можно сориентировать кандидата, какова вероятность того, что компания-работодатель им заинтересуется.

Источник: http://www.advanhawk.ru/analitics/methods/6.html

Эффективное интервью: как нанять лучшего руководителя

Эффективное интервью: как нанять лучшего руководителя

Некоторое время назад вице-президент крупной компании Петр пригласил нас для разговора, предупредив, что тема будет нестандартная, хотя и связанная с привлечением людей в компанию. Когда мы встретились, Петр объяснил, что его тревожит.

С момента своего основания и на протяжении последних пяти лет организация быстро развивалась, ставя перед собой амбициозные цели и уверенно обгоняя конкурентов.

«Мы хотели серьезных результатов и быстро и, чтобы добиться их, стремились набирать с рынка лучших профессионалов, уже готовых к «борьбе», – говорил Петр.

– В первую очередь смотрели на профессиональные характеристики, решения о найме по ключевым позициям мы принимали быстро вдвоем с президентом и так же быстро привыкли расставаться с людьми, если что-то идет не так.

Сегодня мы крупный бизнес, мы уже больше не растем так же быстро, как раньше, появилось много менеджеров, процессом найма занимается все больше руководителей, но мы не получаем того результата, который хотим. Иными словами, мы стали нанимать людей хуже и медленнее».

В процессе разговора мы пришли к выводу, что возможны несколько причин сбоя в существующем процессе привлечения руководителей. Во-первых, директорам, вовлеченным в наем, не хватает знаний и технологии проведения собеседования.

Во-вторых, ведущие люди компании могут относиться к процессу найма, в том числе найма ключевых руководителей, как к чему-то вторичному, «неизбежной необходимости потратить важное для бизнеса время на неоперационный вопрос».

Что делать? Мы решили провести обучающее мероприятие для 10 высших руководителей компании, включая генерального директора.

Петр подчеркнул, что важно не только дать людям лучшие практики проведения интервью с кандидатами на руководящие позиции, но и разобраться в том, как принимаются решения, и попробовать изменить отношение топ-менеджеров к теме оценки и выбора кандидатов.

Эта задача показалась нам очень интересной. Выбор «правильного» сотрудника, а тем более «правильного» руководителя является ключевым процессом.

Любая ошибка при приеме на работу обходится дорого – и не только потому, что на выбор потрачено время дорогостоящих людей.

Развитие организации замедляется как минимум на полгода – то есть на то время, которое потребуется для того, чтобы понять, что руководитель не справляется со своими обязанностями, и найти ему замену.

За 23 года работы мы накопили значительный объем как предметных академических знаний, так и практического опыта и идея поделиться с клиентом релевантными инструментами и технологиями показалась очень своевременной и правильной.

Дилемма, с которой мы столкнулись при подготовке, – как сделать мероприятие максимально убедительным и полезным, ведь наш контингент – это опытные, авторитетные и крайне занятые руководители. Мы выбрали формат сессии, в которой сочетались следующие элементы:

– командный анализ проблемных тем;

– донесение лучших практик;

– обучение навыкам через практическую работу;

– выработка конкретного плана по изменению процессов внутри организации.

Так родился воркшоп «Эффективное интервью».

Система, структура и правила

Первое открытие, которое сделали для себя руководители во время сессии (все они являлись членами правления компании), – несмотря на то, что формально на интервьюирование кандидатов каждый из них затрачивал огромное количество времени, результат оказывался почти нулевым. Как правило, после серии интервью ни у кого из участников процесса не формировалось сколь-нибудь четкого ощущения, подходит ли этот человек на позицию, и мало кто мог рационально обосновать свое мнение. Интересным было и то, что формально существующие и разделяемые командой организационные ценности и компетенции вообще никак не были «вшиты» в процесс найма, то есть в ходе интервью никаких вопросов вокруг компетенций и ценностей кандидатам никто не задавал.

Ситуация, когда процесс найма не имеет упорядоченной структуры и не подчиняется общим правилам, характерна для многих быстро растущих компаний на нашем рынке.

Результатом часто является ощущение топ-менеджеров, что они бессмысленно тратят время, что их мнение никого не интересует, и это приводит к апатии либо вообще нежеланию участвовать в процессе найма.

Интервью до сих пор является краеугольным камнем процесса под названием «выбор кандидата». Одновременно с этим международные исследования показывают, что валидность традиционного интервью не превышает 35%.

Единственный способ, позволяющий улучшить этот показатель, – это придать интервью структуру. Структура должна быть воспроизводимой, что позволит сравнивать результат интервьюирования разных кандидатов на одну и ту же позицию.

По аналогии с конструктором Lego структура интервью на различные позиции в разных организациях, скорее всего, будет состоять из похожих элементов и иметь много общего, однако эффективная структура интервью будет «заточена» под конкретного руководителя, организацию и обстоятельства.

В ходе нашего воркшопа мы раскрываем содержание каждого элемента и помогаем клиенту определить оптимальную для него структуру проведения собеседования.

Также важно иметь правила обсуждения и принятия решений, разделяемые всеми участниками процесса.

Иначе вместо того, чтобы служить инструментом упорядочивания, интервью будет иметь деструктивный эффект для работы команды и станет источником сомнений, эмоциональных симпатий или антипатий, длительных и безрезультатных обсуждений.

«Нанимают за хард, увольняют за софт»

Типичная ошибка при поиске и отборе кандидатов на руководящие позиции – это некорректно сформулированные требования.

При подборе руководителей часто используются должностные инструкции, которые описывают только hard skills – профессиональные и технические характеристики.

В компаниях, для которых мы проводили воркшоп, требования к soft skills либо не были сформулированы вообще, либо были описаны общими, ничего не значащими фразами.

Это упущение обходится тем дороже, чем выше уровень позиции, так как при продвижении вверх по карьерной лестнице важными становятся именно soft skills, например эмоциональный интеллект и лидерские качества. В ходе воркшопа мы показываем нашим клиентам, как правильно распределить время и объективно оценить личностные качества и проанализировать ценности.

Набить руку

Нам всем кажется, что мы разбираемся в футболе, балете и воспитании детей. Почти все наши клиенты убеждены, что могут хорошо проинтервьюировать человека и понять, кто чего стоит, «за три минуты».

Однако наш опыт и многолетние наблюдения подсказывают, что руководителю требуются значительные практика и саморефлексия, чтобы овладеть навыками формирования объективных суждений в ходе беседы с кандидатом.

Важным кубиком предлагаемого нами конструктора является интервью по компетенциям. В ходе воркшопа мы знакомим участников с сутью этого понятия и даем обширную практику для формулирования и выявления необходимых для конкретной позиции компетенций. 

Две стороны медали

Основатель сети фастфуда McDonald’s Рэй Крок сказал: «You are only as good as people you hire» («Вы настолько хороши, как хороши люди, которых вы нанимаете»).

В ходе воркшопа мы даем возможность его участникам взглянуть на эту фразу с двух ракурсов: с одной стороны, лучший показатель эффективности работы функции найма – это способность команды интервьюеров «выловить» все нужные компании компетенции на интервью и сделать «правильный» вывод о человеке. С другой – готовность лучших талантов на рынке работать именно в вашей компании – это индикатор правильного позиционирования организации как сильного бренда. То, как сотрудники компании проводят интервью, в том числе влияет на это позиционирование.

Члены правления крупной индустриальной компании в ходе нашего воркшопа обозначили интервью как один из важных каналов коммуникаций с внешним миром. Даже такие простые вещи, как опоздание интервьюера, могут иметь длительное негативное влияние на бренд работодателя.

Открытый разговор о том, как компания должна восприниматься внешними кандидатами и почему лучшие люди должны идти работать именно в эту организацию, также является необходимым этапом в формировании стратегии найма. В ходе воркшопа мы уделяем серьезное внимание выработке уникального ценностного предложения.

Не только интервью

Гипотезы, сформулированные вами в ходе собеседования, обязательно нужно верифицировать – через сбор рекомендаций либо через дополнительную оценку кандидата (assessment), которую выполняет третья сторона.

Рекомендации коллег и контрагентов являются одним из наиболее релевантных источников информации о претенденте на позицию.

Но рекомендатели – живые люди, и их ответы будут очень разными, поэтому в рамках воркшопа мы учим руководителей, как получить максимум полезной информации при сборе отзывов.

Executive assessment является еще одним полезным инструментом для верификации предположений интервьюеров. Подробнее об этом процессе вы можете прочитать в статье «Executive Assessment: подход Ward Howell к оценке руководителей».

Цепная реакция

Как правило, по итогам воркшопа наши клиенты принимают и интегрируют в процесс найма:

  • ключевые принципы позиционирования организации, то есть то, за счет чего организация должна «выигрывать» лучших кандидатов;
  • краткие прикладные подсказки, позволяющие повысить технологичность, а значит, валидность интервью;
  • методологию коллективного интервьюирования и правила принятия решения.

В ходе воркшопа «Эффективное интервью» мы обеспечиваем глубокое погружение руководителей в важнейшую тему «Привлечение талантов». Это неизбежно приводит к новой самоидентификации участников процесса найма и изменению их отношения к своей роли в формировании команды.

Источник: http://wardhowell.com/teinstitute/effektivnoe_intervyu/

Метод интервьюирования при подборе персонала

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ПОЛИТИЧЕСКИХ НАУК

КАФЕДРА ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЯ

«Интервью»

Выполнила студентка

3 курса, 1472в группа

Айнура Новруз кызы Беседская

Научный руководитель:

преподаватель

Анастасия Евгеньевна Березина

Барнаул 2010

Оглавление

Введение

Глава 1. Основные характеристики интервью

1.1 Понятия и виды интервью

1.2 Этапы проведения интервью

Глава 2. Роль интервью в подбор персонала

2.1 Интервью как метод подбора персонала

2.2 Вопросы интервью при подборе персонала

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Актуальность данной темы исследования имеет большую практическую значимость в процессе подбора персонала, так как при эффективном использования такого метода, как интервью, можно отобрать наиболее достойных потенциальных сотрудников, от которых будет зависеть будущее организации.

Актуальность данного метода, прежде всего, состоит в том, что при его использовании источником первичной социологической информации, является человек (респондент) – непосредственный участник исследуемых социальных процессов и явлений в социокультурной сфере.

Чтобы понять всю сложность интервью и разобраться с наиболее актуальными вопросами этой темы, в данной работе рассмотрена литература, которая по своему содержанию интересна с точки зрения практической и теоретической значимости. Хотелось бы выделить следующих авторов.

Браун Л. Имидж – «Путь к успеху».

В своей работе раскрыл основополагающие моменты, связанные с тем, как правильно и более выгодно показать себя на собеседовании с работодателем, чтобы тебя заметили и пригласили работать в качестве специалиста в организацию.

Раскрыл секреты составления интервью крупными мировыми предприятиями. Рассказал об особенностях составления вопросников и методов подготовки и разработке поэтапного процесса интервьюирования.

Иванова С.В. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час».

Эта просто уникальное пособие для тех работодателей, которые хотят найти действительно стоящих специалистов с творческим потенциалом и максимальной трудовой готовностью к работе.

Это пособие, где описываются все методы для раскрытия творческого потенциала у человека, а так же целый ряд методик по раскрытию талантов и различного рода способностей, которые есть почти в каждом из людей.

Бутенко И.А. «Анкетный опрос как общение социолога с респондентом».

В данной работе рассказывается о методах анкетирования и интервьюирования, как о самых эффективных методах раскрытия потенциала творческих ресурсов в человеке, и о том, как выявить эти способности в человеке за короткий срок с наибольшей эффективностью. А так же как правильно составлять вопросники и как с наибольшей эффективностью получить максимальное количество наиболее качественных ответов.

«Введение в практическую социальную психологию»./ Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой.

Раскрывает психологические и социально-нравственные аспекты, по которым происходит отсеивание кандидатов на должности при помощи метода интервью.

А так же даёт полное описание тех методов, к которым чаще всего прибегают руководители при выборе кандидатов на вакантные должности с помощью интервьюирования.

Хмелько В.Е. «Социальная направленность личности».

В данной работе рассматривается концепция личность-направленность-характер, а так же говорится о том, что к людям с различными чертами темперамента должны применяться различные виды интервьюирования, так как личностные характеристики человека по-разному раскрываются под воздействием одних и тех же факторов и методик.

Объектом исследования является интервью.

Предметом исследования являются принципы, в которых раскрываются аспекты и элементы, связанные с понятием интервью.

Основной метод, с помощью которого была исследована данная тема, это структурно-функционального анализ.

Метод анализа и дифференциация данных по этой теме с интерпретацией на современный этап развития метода интервьюирования в организации.

А так же исторический анализ литературы о зарождении и становлении метода интервью, как самостоятельного метода в социологии.

Цель работы – изучить и проанализировать понятия и принципы ведения интервью при подборе персонала в организацию, как наиболее целесообразного и эффективного.

Задачи работы – раскрыть понятия и принципы интервью, остановиться на основных элементах интервью, рассмотреть по каким критериям, этапам и стадиям проходит интервью.

Эта работа имеет большой интерес для современной организации, так как новизна данной темы определяется практической значимостью.

Ведь отбор персонала в организацию, во многом характеризуется правильностью выбора метода взаимодействия с потенциальными работниками для определения подходящего кандидата, поэтому, это сложный и трудоёмкий процесс, в котором должны присутствовать те методы и методики, которые с наибольшей эффективностью решат поставленные проблемы и вопросы руководства организации. А метод интервьюирования один из наиболее точных, ясных и продуктивных методов в решении данного вопроса.

Научная новизна темы обуславливается тем, что в своей работе я пыталась раскрыть основной ряд факторов, характеризующий интервью, так как в различной литературе не очень полно и детально рассматривается данная тема, а такой аспект, как интервьюирование при подборе персонала практически нигде полно не освещается. В своей работе я попыталась раскрыть основные аспекты интервью и выделить основные правила, по которым происходит интервью, определила практическую значимость процесса интервьюирования при подборе персонала. Попыталась войти в роль человека, отвечающего на вопросы работодателя при устройстве на работу, и сформировать ответы на наиболее спрашиваемые вопросы для раскрытия своего творческого потенциала, как будущего работника, в глазах работодателя, для получения вакантной должности. Включила ряд книг с наиболее интересным и необычным подходом к понятию интервью.

Структура работы включает в себя две главы по два раздела в каждой главе.

Первая глава раскрывает основные характеристики интервью, понятия и виды интервью, этапы проведения интервью.

Вторая глава рассказывает о роле интервью в подборе персонала, об интервью как о методе при подборе персонала, а так же вопросы интервью при подборе персонала.

Основные характеристики интервью

Интервью – это метод получения первичной социологической информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера и респондента.

Интервью, как социологический метод применяется в процессе подбора персонала в организацию, и считается одним из наилучших методов для выяснения творческого и профессионального потенциала специалиста.

Интервью обычно применяется, во-первых, на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления программы; во-вторых, при опросе экспертов, специалистов, глубоко разбирающихся в том или ином вопросе; в-третьих, как наиболее гибкий метод, позволяющий учитывать особенности личности опрашиваемого.

По мнению Ядова В.А.

, для которого, интервью – это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером (его ассистентом), либо механически. Но это определение охватывает, пожалуй, лишь формализованные интервью, т. к. предполагается определенный заданный план.

Более общим, кажется определение, которое дает Добреньков В. И.: «Интервью – это метод получения необходимой информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера с респондентом». Из этого видно, что автор концентрирует внимание в первую очередь на беседе как основе интервью.

Метод интервью и по сей день продолжает оставаться одним из основных способов сбора информации. Предметные области, для изучения которых он использовался и используется, чрезвычайно многообразны.

Наряду с широкой практикой использования этого метода, усилия множества научных коллективов были направлены на разработку эффективной методологии интервью и совершенствования процедур, техники и приемов интервьюирования.

[1] О его методологической изощренности свидетельствует хотя бы тот факт, что еще в 1929г. американские социологи различали 17 процедур интервью и 64 разновидности технических приемов и средств, применяемых при его проведении.

Интервью – специфический метод исследования, характерный для социального познания. М. Вебер назвал этот метод сбора информации «королевским». Он недоступен естественным наукам, ибо «скалы не разговаривают».

Его преимущества перед письменным опросом заключаются в следующем:

· При интервьюировании появляется возможность учесть уровень культуры, образования, степень компетентности респондента;

· Этот метод дает возможность следить за реакцией интервьюируемого, его отношением к проблеме и поставленным вопросам; в случае необходимости, социолог имеет возможность менять формулировки, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Опытный социолог может видеть, искренне или нет, отвечает респондент, в силу чего интервью считается наиболее точным методом сбора социологической информации.

При проведении анкетирования общение полностью опосредовано анкетой: анкетер пассивен, содержание и смысл вопросов интерпретируются самим респондентом в соответствии с теми представлениями и убеждениями, которые сложились у него по существу обсуждаемой проблемы. Респондент самостоятельно формулирует свой ответ и фиксирует его в анкете. При этом очевидно, что для получения одного и того же объема информации в случае использования метода интервью будет затрачено гораздо больше времени, чем при использовании анкетного метода.[2]

Виды интервью при подборе персонала:

· Независимо от того, занимается ли подбором персонала менеджер компании или сотрудник кадрового агентства, используются одни и те же методы собеседования для оценки личных и рабочих качеств соискателя.

Если тестирование и анкетирование при подборе персонала в какой-то степени автоматизирует и механизирует работу кадровиков, то очное или заочное интервью дает больше возможностей получить самую важную информацию.

В зависимости от выстроенной методики подбора персонала различают множество видов интервью, каждое из которых годится для своего случая;

· Краткое телефонное интервью.

Это самое распространенный и малозатратный по времени вид интервью, которое проводит кадровый специалист после изучения всех письменных резюме и анкет от соискателей на заданную вакансию.

Телефонное интервью – универсальный способ получить оперативную информацию о кандидате с целью не столько уточнения биографических данных, сколько для определения его общего настроения и заинтересованности в данной работе. Основной недостаток этого метода собеседования – неполные и необъективные сведения ввиду краткости и дистанционного формата. Достоинство – телефонное интервью подходит для подбора персонала на любые вакансии;

· Традиционное структурированное интервью. Удобный способ получить сравнительные характеристики кандидата, поскольку данный вид интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала.

После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях.

Вопросов может быть много, но основной плюс этого метода собеседования – возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать подходящего. Интервью удобно тем, что соискателю будут заданы нужные вопросы.

Это исключает неточности и ошибки при подборе персонала. Используется практически для всех поточных должностей;

· Свободное неструктурированное интервью. Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много и сама позиция достаточно творческая, где жесткие вопросы стандартного типа не позволят получить общей картины.

Использовать такой метод собеседования на хорошем уровне может специалист кадровой службы с большим опытом работы. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов.

Кадровик может наиболее полно раскрывать тему, выясняя основные предпочтения и скрытые качества кандидата;

· Ситуационное интервью. Используется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности.

По сути, данный вид интервью представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям будущего работника.

На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов более или мене близких к «верным».

Однако оценку совокупности ответов должен проводить не специалист кадрового агентства, а группа экспертов – руководители, профильные специалисты. Анализ ответов группой позволяет получить объективные результаты;

Источник: http://MirZnanii.com/a/166104/metod-intervyuirovaniya-pri-podbore-personala

Вам будет интересно:

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.