8(800)350-83-64

Что представляет собой интервью по компетенциям?(2018г)

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Что представляет собой интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления.

Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному.

Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Обычно организации разрабатывают свой собственный набор компетенций либо пользуются моделями, которые предлагают консалтинговые компании.

Единая модель компетенций в организации делает поведенческое интервью достаточно объективным: все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и критериями.

Четкая структура интервью помогает снизить субъективность, получить необходимую информацию и не упустить важные моменты. Так интервьюер лучше управляет ходом беседы.

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры.

Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов.

Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров.

После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы.

Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций.

Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе.

Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

Источник: https://hh.ru/article/301203

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Список технологий, используемых при подборе кадров, постоянно пополняется.

Все чаще HR-менеджеры используют для эффективной оценки претендента интервью по компетенциям.

В отличии от других видов собеседований, оно позволяет выявить реальные знания кандидата, оценить его практические профессиональные навыки и личностные характеристики.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. 

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа! Это быстро и !

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

  1. оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

    Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

    Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.

  2. При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

  • приеме на работу;
  • выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
  • оценке работающего персонала организации;
  • составлении рейтинга менеджеров компании;
  • планировании обучения персонала;
  • составлении планов развития компании;
  • грейдировании (оптимизации окладов);
  • комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

  1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
  2. первичный отбор кандидатов;
  3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
  4. анализ результатов, интерпретация данных;
  5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности.

В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик.

В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

  • лидерство;
  • работоспособность;
  • коммуникативность;
  • стратегичность;
  • умение делегировать полномочия;
  • быстрая обучаемость;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

  1. компетенция «Ответственность».

    В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

    Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

  2. «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
  3. «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
  4. «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
  5. «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
  6. «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?

Ответы на вопросы должны быть:

  • с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
  • о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
  • актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
  • содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

  • оцениваемые компетенции;
  • описанная ситуация;
  • методы, используемые кандидатом для решения проблем;
  • шкала оценок ППП;
  • наблюдения и комментарии НR-менеджера.

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

  1. Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
  2. Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
  3. Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
  4. Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Источник: https://naim.guru/shtat/priem-na-rabotu/sobesedovanie/metody-intervyu/po-kompetenciyam.html

Интервью по компетенциям

Допрос с пристрастием или интервью по компетенциям

На интервью по компетенциям прошлый опыт соискателя служит основой для его будущего успеха.

Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым.

Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности.

Что представляет собой интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям (от англ. competency-basedassessment) – это метод, разработанный как альтернатива разным видам свободных и структурированных интервью.

Во время него соискателя подробно, иногда даже дотошно и с пристрастием, расспрашивают о реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта.

Затем эти поведенческие примеры специалист раскладывает по шкалам – компетенциям.

Структура интервью

Набор компетенций составляет «подводную часть» интервью, концептуальную матрицу, по которой специалист по персоналу оценивает ответы кандидата.

Компетенцией может быть объявлено любое знание, навык или личное качество: «влияние», «работа в команде», «организованность», «лидерство» и так далее. Для каждой конкретной должности выделяются ключевые компетенции, которые определяют успешность или неуспешность человека на ней.

Задача специалиста по оценке или рекрутера – спрогнозировать, насколько положительно данный кандидат проявит себя на рассматриваемой позиции.

Если соискатель сумел убедить интервьюера в том, что он умеет мотивировать подчиненных, то ему добавляются очки по данной компетенции.

Для того чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимую фактуру поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Эти вопросы и составляют вторую плоскость, или «надводную часть айсберга».

Пример измерения компетенции

Предположим, мы пытаемся измерить компетенцию под названием «мотивация персонала». Вопросы, которые в этом случае задаются, будут касаться взаимодействия кандидата с его бывшими или нынешними подчиненными в ситуациях, когда они по какой-либо причине проявляют недостаток мотивации.

Соответственно, вопросы могут быть следующими: «Каким образом вы поручаете своему коллеге выполнить такую задачу, которая ему неинтересна?» Если соискатель в ответ говорит: «Он мой подчиненный, поэтому обязан исполнять все, что я ему скажу», то очевидно, что соискатель к решению подобных управленческих вопросов подходит административно и неспособен привлекать ресурс мотивации сотрудников. Другой возможный вариант поведения в данной ситуации – начальник сначала решает, в какой же упаковке преподнести подчиненному изначально неинтересную задачу, чтобы сделать ее если не увлекательной, то, по крайней мере, любопытной или развивающей. К тому же руководитель думает, как связать ее с другими проектами, как переструктурировать и, в конечном счете, как мотивировать конкретного человека на то, чтобы он ее не просто выполнил, а выполнил с удовольствием.

Таким образом, если наш кандидат нашел подходы к конкретному подчиненному и смог его заинтересовать, значит, его оценка по компетенции «мотивация персонала» будет существенно выше, чем в том случае, когда бы он использовал исключительно административные рычаги воздействия. Если соискатель сумел убедить интервьюера в том, что он умеет мотивировать подчиненных, то ему добавляются очки по данной компетенции, если же нет – очки снимаются. По итогам собеседования специалист подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученные результаты и профиль должности и решает, годится ли соискатель на рассматриваемую должность или нет.

25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Специалисты, которые проводят подобные интервью, как правило, строят свою беседу, опираясь на описание трудовых обязанностей. Арлин С. Хирш (Arlene S.

Hirsh), консультант по карьерному росту из Чикаго, автор книг о секретах успешной карьеры, в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» («101 ProvenTime-Saving Checklists to Organize and Plan Your Career Search», JIST Works, 2005) приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.

Источник: http://kdpconsulting.ru/upravlenie-personalom/605-intervyu-po-kompetenciyam.html

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям  (поведенческое интервью по модели STAR)

 Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях.

Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на  результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. Case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

  • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  • Задача, которая стояла перед ним (task);
  • Действия, предпринятые кандидатом (action);
  • Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task,Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область Компетенция Примеры S-вопросов
Управление людьми Наём Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
Мотивация Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность Расстановка приоритетов Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи Переговоры об условиях Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации Командная работа Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий.

К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило».

Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа.

Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов.

 Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
Неконкретное описание действий:«Я убедил клиента» Что именно вы сказали?Как аргументировали? Описание конкретных действий кандидата:«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» Какие доводы вы нашли в конкретном случае?Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» Что лично вы сделали?Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций Типичные A-вопросы
Коммуникативные:

  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?Как вы это объяснили?Какие доводы вы привели?Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные:

  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты?Что вы учитывали?Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата.

Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу.

Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем всё закончилось?
  • На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договорённости?
  • В какой момент всё было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция Ситуации из опыта кандидата Методы, которыми владеет кандидат
Частота Какие ситуации Разнообразие методов Как именно
Мотивирование подчинённых ++ Мотивация на ответственную работу без систематического контроля + Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными +++ Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач ++ Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование + Делегировалось наставничество над новичками + Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Антон Краснобабцев,

 бизнес-тренер,

управляющий партнёр

тренинговой компании Key Solutions. 

Источник: https://prohr.rabota.ua/intervyu-po-kompetentsiyam/

Интервью по компетенциям: от А до Я

Интервью по компетенциям: от А до Я

Для начала давайте определим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции». 

Компетенция – набор поведенческих проявлений (указывающие на наличие у кандидата/сотрудника определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе.

Определить, можно ли ожидать от соискателя эффективного выполнения обязанностей,  позволяет интервью по компетенциям.

Данные, получаемые при использовании этого типа интервью, отличаются высокой достоверностью, так как информация о реальных действиях человека является  надежной основой для выводов, так как оценивается достигнутый результат в комплексе: количественные, качественные показатели, личные качества способствующие достижению результата, лидерские качества и другие характеристики.

Суть метода заключается в том, что кандидат приводит конкретный пример из своей рабочей практики, и интервьюер с помощью специально сформулированных вопросов фокусирует его внимание на конкретных действиях в этой ситуации.

Примерное содержание вступительной части интервью:

Интервьюер:

Я попрошу Вас приводить примеры из Вашей рабочей практики. Они должны быть:

  • непосредственно из Вашей профессиональной деятельности;

  • конкретными;

  • с Вашим личным участием;

  • свежими — желательно в пределах последних шести месяцев;

  • завершенными — каждая из ситуаций должна иметь результат.

В процессе нашей беседы я буду вести подробные записи для того, чтобы не упустить ничего из нашего разговора и потом сделать объективные выводы по итогам нашей встречи.

Я гарантирую сохранность Ваших сведений. Вся информация, которую Вы скажете здесь, останется конфиденциальной.

Технология предполагает, что я во время беседы могу вас прерывать. Это делается для того, чтобы мы оставались в рамках вопроса и, тем самым, экономили время.

Если у Вас есть ко мне вопросы, задайте их сейчас.

Рассказ об опыте даст нам ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR или CARE или PARLA.

С (content) – контекст

A (action) – действие

R (role) – роль

Е (effect) — эффект, результат

Р (problem) — проблема

А (action) — действие

R (result) — результат

L (learned) — научился

A (applied) — применил

S (situation) – ситуация

T (task/target)– задача/цель

A (action) – действие

R (result) – результат

Обобщив вышеуказанные технологии, можно вывести следующие общие принципы (стадии) интервью по компетенциям:

Стадия

Цель стадии

Вопросы

Пример

Ситуация и цель, контекст, проблема

Выяснить контекст ситуации, условия, в которых был кандидат, в чем суть проблемной ситуации, какую цель он перед собой ставил

Что это была за ситуация?

В какие сроки она произошла?

По каким причинам возникла данная ситуация?

Кто участвовал в данной ситуации?

Кто был инициатором?

В мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек срок аренды самого большого складского помещения,  пришлось пересмотреть, какую продукцию мы теперь будем закупать и  в каком объеме…

Действие/роль

Определить, что кандидат сделал или сказал и как он это сделал или сказал  в этой ситуации (а также что НЕ сделал), как оценивает свои действия.

Каковы были основные этапы решения данной ситуации?

Каков лично Ваш вклад? А что сделали именно Вы?

С чего вы начали?

Как развивались события дальше?

Что Вы предприняли в этой ситуации?

Как Вы можете охарактеризовать свою роль в данной ситуации?

Как Вы оцениваете свои действия в ситуации?

После того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных дистрибьютеров и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями,  раз в две недели, а не раз месяц.

Результат/эффект

Уточнить, к каким изменениям привели эти действия, и насколько это было эффективно/уместно, какую оценку он получил по результатам своих действий, чему научился и как использует полученный опыт.

Каков был результат? Насколько удалось завершить намеченное?

В какие сроки Вы уложились (план и факт)?

Какое это имело последствие для Вас лично, для Компании?

Чему Вы научились?

Что бы Вы сделали сегодня по-другому?

Какую оценку Вы получили от непосредственного руководителя, коллег? В чём конкретно она выражалась?

Оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда предыдущего склада.

Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам обходилось дешевле, нежели мы бы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить $400000 в год

При этом интервьюеру надо постоянно  и своевременно реагировать на неполные ответы.

Пример

S

T

A

R

  Комментарий

Я оптимизировал маршрут

передвижения ВТП

Полностью  не  соответствует

требованию STAR

Маршрут был неэффективным и

ресурсозатратным, он увеличивал

время работы на 1,5 часа … Я, как

руководитель, поставил перед собой цель… Итогом моей работы явилось…

+

+

+

Это  больше  похоже  на  правильный пример.  Но  отсутствует  информация

об  А.  За  счет  чего  руководитель добился результатов?

Была полная неразбериха. Первой

моей целью было расчёт

километража. Я сам сел за руль и

ездил по точкам измеряя

километраж… Далее высчитал объём

потребления бензина, основным

критерием для меня было избегание

временных заторов… В итоге я за 2

недели оптимизировал 3 маршрут

ВТП …

+

+

+

В  этом  примере  нет  ясного  описания ситуации, очень  общее  описание, требуется детализация по пункту S:     Какие  до этого  маршруты  были?  Были  ли  эти маршруты обоснованы? Пробовали ли

их до этого изменять? И т.д.

Как  правило,  оцениваемый  редко  ведет  рассказ  по  принципу  STAR. 

Поэтому  понадобятся уточняющие вопросы:

1)  Подождите,  Вы  говорите,  что  «оптимизировали  маршруты».  А  каковы  они  был первоначально?

2)  Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?

3)  С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?

4)  Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации?

Как  правило,  хороший  пример  дает  информацию  сразу  по  нескольким  компетенциям  (и  по многим индикаторам).

Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут.

Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций.

В завершении интервью важно предоставить возможность кандидату внести от себя дополнения: «Я спросил (а) Вас обо всем, о чем хотел (а). Вы можете дополнить наш разговор, если чувствуете, что что-то упустили».

Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации: последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.

Затем интервьюер определяет, какие поведенческие индикаторы для данной компетенции кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется оценка, характеризующая уровень развития компетенции.

Наиболее распространенная оценочная шкала для компетенций состоит из четырех уровней:

  • уровень мастерства (3) — предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.

  • уровень опыта (2) — полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее практически во всех базовых рабочих ситуациях

  • уровень развития  (1) — находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе, допускает время от времени ошибки.

  • уровень некомпетентности (0) — не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы, описывающие характерные для него модели поведения.

Проводя интервью по компетенциям, руководствуемся следующими «золотыми правилами»:

  • По каждой компетенции не менее 3 примеров.

  • По каждой компетенции собираем и позитивную, и негативную информацию.

  • Используем вопросы открытые и уточняющие.

  • Исследование по принципу «ВОРОНКИ» — от общего к частному.

Интервью по компетенциям эффективно применяется не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала, работе с управленческим резервом.

Бизнес- тренер

Добрянская Диана Владимировна

Источник: http://www.treninginsk.ru/9-stati/21-intervyu-po-kompetentsiyam-ot-a-do-ya.html

Вам будет интересно:

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть