8(800)350-83-64

Зачем нужны показатели премирования и как они влияют на эффективность сотрудников предприятия?(2018г)

Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI

Зачем нужны показатели премирования и как они влияют на эффективность сотрудников предприятия?

Как проанализировать эффективность системы премирования работников, чтобы улучшить производственные показатели, на чем основаны методы корректирования премирования – об этом в материалах статьи.

Проанализируем систему премирования работников по параметру «Анализ доходов сотрудников».

Для этого сравните размер доходов, которые получают ваши сотрудники, с доходами аналогичных сотрудников в других компаниях (в вашей отрасли производства), то есть необходимо определить показатели в среднем по рынку.

Узнайте, сколько должны получать сотрудники, чтобы можно было утверждать, что система поощрения достаточно эффективна.

Показатели проведенного анализа негативные, если большинство сотрудников получают меньше, чем в среднем по рынку, и когда в компании много сотрудников, зарплаты которых превышают верхние рыночные показатели.

И в том, и в другом случае можно говорить о перекосе в системе премирования, особенно когда много работников получают больше, чем на рынке. Это означает, что расходы на ФОТ в компании завышены.

Исключение можно делать только специалистам редкой или очень востребованной квалификации (на текущем рынке это IT-разработчики).

Как количество сотрудников, перевыполняющих KPI, характеризует систему поощрения и сколько таких сотрудников может быть.

При пересмотре системы премирования работников установите:

сколько сотрудников получают в вашей компании больше, чем на рынке; рассчитайте, какой процент это составляет от общего количества работников в компании;

сравните получившиеся расчеты с нормативным показателем, который составляет 10% от общей численности сотрудников.

Необходимо учитывать, если показатели сопоставимы с нормативными, ставьте модели поощрения по параметру «Анализ доходов сотрудников» оценку 5. Если же количество сотрудников с завышенной зарплатой превышает допустимую норму, снижайте оценку.

При пересмотре положения о премировании определите, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. У этого показателя есть норма. Оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Это значит, что всю систему нужно корректировать.

О чем может сказать итоговая оценка премирования работников

Если оценка равна пяти баллам, значит модель эффективна. Если оценка 4 балла – необходима небольшая доработка системы, 3 балла – эффективность в целом удовлетворительная, но нужно доработать по параметрам, которые оценены в 3 балла и ниже.

Оценка в 2 балла означает, что система неэффективна и требует значительной доработки по всем параметрам. Если же оценка 1 балл, систему нужно отменить, так как она полностью неработоспособна.

Каким должно быть соотношение расходов на систему поощрения и доходов компании.

Подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте все данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если данные соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл. 

Справка

Есть два варианта сравнения данных премирования работников за соответствующие периоды

  1. Первый – сопоставлять показатели текущего отчетного периода (квартала, полугодия) и предыдущих отчетных периодов. Например, за III квартал 2016 года и предыдущие I и II кварталы этого года.

    Либо за основу взять сведения за первое полугодие этого года с данными за второе полугодие предшествующего (если, конечно, система премирования уже функционировала в прошлом году).

     

  2. Второй вариант – это сравнивать аналогичные отчетные периоды за разные годы. Например, данные за первое полугодие 2016 года с показателями за первое же полугодие 2015 и 2014 годов.

    Или, к примеру, показатели за III квартал 2015 года с данными по III кварталу 2014 года. Словом, в любом случае сопоставляйте показатели равнозначных периодов. 

Корректирование системы премирования работников на основе анализа выполнения KPI

На следующем этапе необходимо определить, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. Для этого оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Значит, всю модель нужно корректировать.

Далее подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте полученные данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если все параметры соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл.

Образец премирования на основе анализа выполнения KPI на примере

Справка

Пример

HR-директору торгово-промышленного холдинга подчиненные и сотрудники HR-отделов филиалов представили данные о том, как сотрудники выполняют KPI. Всего в системе премирования по KPI задействовано 2670 человек.

Из них 389–395 человек постоянно перевыполняют ключевые показатели эффективности, 1975 человек выполняют KPI в размере от 80% до 100%, 130 человек – в диапазоне от 70% до 79% и 176–170 человек не выполняют ключевые показатели.

В процентах от общей численности задействованных в премировании сотрудников получается: 14,5–14,8% перевыполняют KPI, 74% выполняют ключевые показатели, 5% выполняют на 70–79%, 6,6–6,4% не выполняют.

Практически все показатели отклоняются от нормы, значит, оценка может быть неудовлетворительной. Несложно заметить, что и количество работников, перевыполняющих KPI, выше нормы, а число сотрудников, не достигающих ключевых показателей, ниже.

Отсюда напрашивается вывод: система премирования слишком мягкая. Ее надо ужесточить – немного повысить KPI.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как определить, есть ли отдача от инвестиций в премирование сотрудников

Оценка модели поощрений по параметру «Анализ ROI» позволит выяснить, насколько правильно разработан образец положения о премировании, есть ли отдача от инвестиций в премирование.

Воспользуйтесь простой формулой: сумму доходов разделите на сумму расходов на стимулирующие выплаты. На основании этого вы и получите показатель, отражающий рентабельность вложений.

В доходы не включайте административно-хозяйственные расходы или резервы, так как сотрудники зачастую на него влиять не могут.

Возьмите, к примеру, операционный результат.

Но как понять, считать показатель рентабельности, который рассчитали, приемлемым или не считать? Только с помощью сравнения:

рассчитайте этот показатель и за другие периоды – за два-три предыдущих;

сопоставьте их друг с другом и с последним.

Правильной можно считать такую модель стимулирования, когда ROI увеличивается. Следовательно, доходы растут, а расходы снижаются.

ROI – один из ключевых показателей эффективности системы, который хорошо воспринимают топ-менеджеры или акционеры компании.

Оценку по параметру «Анализ ROI» ставьте в зависимости от того, насколько выросла рентабельность.

Справка

Пример

HR-директор транспортной компании получил из финансовой службы данные о расходах на поощрения за последние полгода. Они составили 4,8 млн рублей. Кроме того, глава HR-службы запросил сведения о доходах, полученных компанией за этот же период.

Они достигли 15,9 млн рублей. Используя эти цифры, Директор по персоналу легко рассчитал ROI – 3,3 (15,9 млн руб. : 4,8 млн руб.). После этого он посмотрел, какой была рентабельность инвестиций в систему премирования за предыдущие два полугодия.

Показатели были такие: за II полугодие 2014 года – 3,1, за I полугодие прошлого года – 2,7. Налицо снижение ROI, значит, расходы на систему премирования по отношению к доходам возрастают, либо резко снизились доходы, а расходы остались прежними.

В любом случае это знак того, что систему надо корректировать.

Выставляем итоговую оценку

Это очень просто. Сложите оценки, которые выставили по каждому из пяти параметров, получившуюся сумму разделите на количество оценок. Иначе говоря, рассчитайте среднее арифметическое значение. Это и будет итоговой оценкой.

Справка

Пример

Проанализировав систему премирования, HR-директор выставил по параметру «Прозрачность системы премирования» 5 баллов, по параметру «Анализ дохода сотрудников» – 3 балла, «Анализ выполнения KPI» – 3 балла, «Динамика показателей доходов и расходов на премирование» – 4 балла, «Анализ ROI» – 3 балла. Рассчитать среднее значение было минутным делом. Оно составило 3,6 балла. Округляем до 4. Это – итоговая оценка системы премирования. Вывод: система эффективна, но нужны небольшие доработки.

Показатели премирования, основанные на соблюдении баланса интересов

При определении рентабельности всей модели стимулирования работников, необходимо придерживаться правила баланса. HR – это шахматист, который играет и черными, и белыми фигурами. В первую очередь нужно уметь соблюдать баланс интересов работника и работодателя.

Здравый подход должен быть и в том, что касается ротации персонала, системы поощрений и наказаний, затрат на персонал – во всех направлениях работы. Стимулирующие выплаты растут, показатели работы – нет.

Что сделать, чтобы переменная часть зарплаты побуждала персонал работать лучше.

Мотивировать и стимулировать стоит даже в кризисы. Не нужно думать о мотивации только в том случае, если вам не нужны сотрудники. Всегда помните о главных тезисах:

уйдут в первую очередь самые эффективные;

компании бывают либо гибкие, либо мертвые;

удерживают сотрудников и деньги, и интерес;

дьявол кроется в деталях, на них никогда не надо жалеть времени.

Следует находить необычные решения – это задача HR-а. Он – главный помощник линейного менеджмента. Прилагать усилия, чтобы удерживать в компании уникальных специалистов. Это работники, квалификация которых носит действительно уникальный характер.

Работодатель должен определить перечень таких должностей (не людей!), оценить риски, если они освободятся, и разработать к ним индивидуальные подходы. Задача HR – удержать этот пул специалистов в условиях конкуренции на рынке.

По моей оценке, таких должностей не должно быть более 5 %.

Не разделять мотивацию на материальную и нематериальную. Любая нематериальная сторона мотивации тоже стоит денег. Нет ничего бесплатного. Но уверена: для сотрудника важна и денежная, и неденежная форма.

Кого-то свободный график, грамота или похвала мотивируют не меньше, чем премия. Но жизнь, к сожалению, задает жесткие требования, и эффективные работники не будут удовлетворены только нематериальной мотивацией.

Как рассчитать рентабельность инвестиций (ROI) в систему поощрения и сделать вывод, приемлема ли такая рентабельность.

Модель стимулирования должна включать материальные и нематериальные стимулы. Если вы решили вовлечь рабочих в жизнь компании и объявили конкурс «Лучшая идея по улучшению производительности», определите призы.

Часто идеи сотрудники не выдвигают, так как их действительно непросто сподвигнуть на то, чтобы они высказывали свое мнение.

Они считают так: «А чего я буду думать-то? Есть директора, пусть они и думают!» Чтобы побороть это, показывайте рабочим, что вы внимательно к ним относитесь и готовы их выслушать.

Надо поощрить сотрудника адресно и индивидуально. Изучите его личную страницу в соцсети. Поймете, что подарить.

Положение о премировании работников

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Начните с общих собраний. Давайте слово рабочим. Возможно, в следующий раз они не побоятся предложить свои идеи по улучшению рабочего процесса.

И еще важный момент: давайте на каждое предложение обратную связь, разъясняйте, почему это можно или нельзя осуществить, либо надо отложить. Не останавливайте робкие попытки проявлять инициативу.

Мы в компании собираем все предложения от рабочих, чтобы потом их проанализировать и, возможно, использовать. Пусть не сейчас, но в будущем. У нас есть «Копилка идей и рацпредложений».

За каждую идею хвалим и благодарим. И бывает, что рабочие действительно вносят новаторские предложения технического плана.

Приказ о премировании

Скачать чистый бланк >>>

Справка

Важные выводы

  1. Если больше 10% персонала имеет зарплату выше среднерыночной, значит, положение о поощрительных выплатах нужно доработать.

  2. Рост доходов компании должен опережать рост расходов на модель стимулирования. В крайнем случае, доходы и расходы должны расти равномерно. Тогда можно позитивно оценивать систему.

  3. Не только замеряйте рентабельность затрат на поощрения, но и выявляйте динамику этого показателя в сравнении за разные периоды, выясняйте, как сотрудники оценивают ее, считают ли прозрачной и понятной.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66852-premirovanie-rabotnikov-analiz-effektivnosti-17-m9

Оптимизация системы премирования сотрудников в Компании

Оптимизация системы премирования сотрудников в Компании

Действенная мотивация повышает результативность работы персонала и способствует повышению эффективности компании в целом, поэтому дирекция по персоналу Компании «АВК» регулярно пересматривает системы оплаты и премирования своих сотрудников.

В настоящее время в Компании «АВК» завершается очередное усовершенствование системы премирования.

Цель оптимизации — повысить результативность работы всех сотрудников компании.

Ее введение станет действенным стимулом для улучшения производственных показателей наших сотрудников, повышения эффективности работы.

На сегодняшний день дирекция по персоналу Компании «АВК» практически завершила разработку внутренней документации по новой системе премирования.

С использованием специальных методик технологии целевого управления мы сумели скорректировать цели и задачи каждого сотрудника в соответствии со стратегией нашей компании.

Новая система премирования позволит нам четче дифференцировать персонал, определить уровень профессионализма каждого сотрудника, увязать уровень оплаты труда и стимулирования с его результативностью.

Важным этапом в процессе разработки системы премирования, которая позволит направить персонал к достижению конкретных целей компании, является оценка результативности деятельности.

Провести объективную оценку всего персонала помогло использование KPI (ключевых показателей), SMART-задач и STANDART-карты (подробнее о методике читайте в интервью Александра Литягина).

Первое, что мы сделали, — выделили ключевые показатели KPI для объективной оценки работы каждого сотрудника.

С помощью этих количественных показателей можно оценить выполнение ключевых задач (например, увеличение объема продаж и прибыли компании, уменьшение процента брака, удельный вес постоянных клиентов, текучесть кадров и т. д.).

Эти показатели в большей степени учитываются при оценке тех категорий сотрудников, работа которых оказывает существенное влияние на результативность компании в целом.

SMART-задачи — это разовые, согласованные с руководителем задачи (например, разработка проекта, привязка к конкретным срокам выполнения различных этапов маркетинговых программ и т. д.).

STANDART-карта отображает внутренние регламенты: правила внутреннего трудового распорядка, порядок взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, а также должностные инструкции, которыми руководствуются сотрудники на своих рабочих местах.

Важная деталь: показатели KPI зафиксированы у нас до конца года, то есть они более стабильны, чем SMART-задачи, перечень которых сотрудник согласовывает со своим непосредственным руководителем в начале квартала.

Для каждого сотрудника мы разработали специальные контрольные карточки.

В них вносятся плановые задания на квартал и те задания, которые появляются в течение этого периода.

Руководитель заполняет карточку, фиксируя результаты работы и выполнение внутренних регламентов. Это позволяет объективно и комплексно оценить сотрудников.

Матрица результативности ТОР-менеджера

Цели и задачи Единицы измерения Весовой коэффициент, % Плановый показатель Фактический показатель Выполнение плана, %
Прибыль тыс. грн. 60 2574 2415 93,82
Объем продаж тонн 20 2013 2187 108,64
SMART-задачи единиц 20 10 8 80,00

Новая система премирования предусматривает распределение всех сотрудников компании по так называемым «категориям премирования», для каждой из которых определяются собственные параметры оценки.

Например, возможна следующая градация позиций по категориям:

А — руководители;
В — ключевые сотрудники, обеспечивающие результативность работы компании;

С — сотрудники, которые обслуживают ключевых сотрудников;

D — прочие (персонал, который не влияет на производственный результат: уборщики, водители, прачки, охранники и т. д.).

Сумма премии состоит из двух частей: первая — это процент от фиксированной части оплаты сотрудника, вторая — переменная — зависит от изменяющихся показателей (к примеру, прибыли компании).

Премии для всех категорий работников привязаны к общему показателю результативности деятельности компании, но их параметры — вид премии, диапазон, шкала и пороги премирования — различны.

Для большинства сотрудников Компании «АВК» бо'льший процент суммы премии определяется, исходя из постоянной части заработной платы (оклада).

Сотрудники, работа которых непосредственно влияет на достижение общих результатов компании (объем продаж, прибыли и т. д.

), при перевыполнении квартального и годового планов будут получать повышенный процент премии в зависимости от достигнутых показателей.

Новая оптимизированная система премирования начнет действовать в Компании «АВК» уже с осени этого года. А оценить ее первые результаты мы сможем в начале следующего года, после подведения итогов работы компании за 2005 год.

Несколько советов по оптимизации системы премирования:

  • выплачивать премию только при наличии высоких результатов и при соблюдении установленных правил;
  • выплачивать премию только в случае полной уверенности, что производственный результат является заслугой именно этого (а не другого) сотрудника и не зависит от форс-мажорных обстоятельств, сложившейся рыночной ситуации и т. д.;
  • учитывать и результативность сотрудников, и результаты работы компании в целом;
  • при систематическом невыполнении или перевыполнении плана пересматривать план;
  • устанавливать прямо пропорциональную зависимость между размером премии, диапазоном премирования и ценностью сотрудника для компании;
  • использовать компьютерную программу, работающую в режиме реального времени и позволяющую автоматизировать оценку результативности сотрудников, чтобы любой из них в любой момент времени мог увидеть результат и оценку своего труда.

Статья подготовлена по материалам выступления А. Швец-Шуст на семинаре «Летняя школа HR-менеджера» (9–11 июня 2005 года, Киев). В описываемой методике использованы разработки А. Литягина и Компании Hey Group, адаптированные к условиям Компании «АВК».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Швец-Шуст Анна

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Источник: http://hr-portal.ru/article/optimizaciya-sistemy-premirovaniya-sotrudnikov-v-kompanii

Недостатки систем премирования и пути их решения

Недостатки систем премирования и пути их решения

Литвинова К. Е. Недостатки систем премирования и пути их решения // Вопросы экономики и управления. — 2017. — №1. — С. 77-79. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/51/1663/ (дата обращения: 27.12.2017).



В статье представлены основные недостатки существующих систем премирования предприятий и направления их устранения.

Ключевые слова: премирование, показатели премирования, стимулирование

Одной из основных статей расхода на любом предприятии являются расходы на оплату труда. Их грамотное распределение между работниками, построение системы стимулирования за результат, нацеливающий на достижение целей предприятия — основная задача руководителей.

Начальным этапом этой деятельности является оценка существующей системы оплаты труда.

Необходимо проанализировать обоснованность применяемых форм и систем оплаты, эффективность действующих методов премирования, соответствие темпов роста оплаты темпам роста производительности.

Важным элементом системы оплаты труда, сформированной в зависимости от результатов такой оценки, в большинстве случаев становится премиальная система, которая складывается из базовых показателей, условий премирования, источников выплаты премий, их размеров, шкал, сроков выплат и порядка начисления, а также круга премируемых работников [1].

Типичные недостатки и ошибки в системах премирования, с которыми борются компании, запуская проекты по редизайну системы премирования:

  1. Непродуманное использование слишком сложных показателей оценки эффективности деятельности либо недостаточное разъяснение работникам причинно-следственных связей в системе премирования.
  2. Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования. В этом случае компания вынуждена реактивно, отталкиваясь от возникших проблем, судорожно перенастраивать систему премирования.
  3. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.
  4. В системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения.
  5. Премия во многом зависит от воли руководителей, выплачивается «по договоренности».
  6. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования, вне зависимости от характера и результатов деятельности.
  7. Премия воспринимается просто как часть заработной платы, мотивируя работников не на результат, а на соблюдение стандартов компании [2].

Премиальные системы должны улучшать экономические показатели деятельности предприятия путем целенаправленного стимулирования позитивных изменений при положительном психологическом восприятии работниками положений таких систем. В значительной мере это восприятие обусловлено особенностями корпоративной культуры, поэтому их обязательно нужно учитывать.

Необходимо различать регулярное премирование, разовое премирование и специальные поощрения по итогам определенного проекта.

Первое наиболее эффективно для краткосрочных и среднесрочных целей, второе и третье — для долгосрочных и специальных.

Лучше всего сочетаются с современными методами производственной деятельности специальные системы премирования.

Они направлены на экономию ресурсов, создание и внедрение новых техник и технологий, изменение конструкций и технических характеристик выпускаемой продукции. Однако премии за основные результаты хозяйственной деятельности в сумме должны превышать премии, начисляемые по специальным системам.

Чаще всего премия выплачивается в течение года. Полугодовое и ежеквартальное премирование эффективно для руководителей отделов, менеджеров среднего звена и работников обслуживающих подразделений.

Ежемесячную премию рекомендуется выплачивать работникам служб сбыта, маркетинга, логистики, поскольку результаты их деятельности видны практически сразу.

По этой же причине переменная часть их вознаграждения должна превышать постоянную: она может доходить до 70 %.

Суммарная прибыль от использования премиальных систем любого вида рассчитывается по системообразующим показателям (рост производительности труда, экономия ресурсов и т. д.).

Именно эти показатели помогают работникам контролировать свою деятельность и стимулируют их профессиональные достижения путем материального поощрения высоких результатов.

Для расчета премии следует выбирать показатели, которые обеспечивают связь между результатами деятельности предприятия или его структурного подразделения и размерами заработной платы работников.

Лучше всего для этого подходят критерии эффективности бизнес-процессов: качество, длительность, стоимость.

Дополнительными критериями могут быть эффективность (отношение результата к потраченным ресурсам) и производительность (отношение результата к потраченному времени).

Итоговый размер вознаграждения (сумма постоянной и переменной части) должен быть таким, чтобы стимулировать работников к профессиональным достижениям. Прежде всего он определяется средней заработной платой по рынку.

Существенные отклонения от этого показателя невыгодны ни работодателю, ни работнику. Работодателя в этом взаимодействии ограничивают издержки производства, а работников — прожиточный минимум семьи.

Средний показатель как раз и является компромиссом между их интересами. Определение размера переменной части до которой в значительной мере зависит эффективность работы и конкретного работника, и предприятия в целом. По данным исследований, проводившихся в России, ее размер должен быть не менее 25–30 % от постоянной части заработной платы, иначе премия теряет свое стимулирующее действие [1].

Системы оплаты труда могут базироваться как на индивидуальных заслугах работников, так и на их коллективных достижениях.

В первом случае обычно применяются SBP-системы (skill-based pay systems — системы, основанные на личных компетенциях).

При использовании труд работников оплачивается в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать.

Очень важно, чтобы персонал организации был удовлетворен результатами действия премиальной системы, ее показателями и условиями, взаимосвязью размера премии с трудовыми усилиями, необходимыми для достижения установленного уровня показателя премирования. Психологически важной для работников является своевременность и всесторонность информации о показателях, условиях премирования и остальных элементах премиальной системы, простота понимания взаимосвязи достигнутых результатов и получаемого вознаграждения. Чтобы проверить, в какой мере эти условия выполняются в компании, следует проводить специальные опросы. Оценка эффективности премиальной системы может быть не только качественной, но и количественной: нужно просто сравнить уровни показателей, которые влияют на величину премии, до и после ее внедрения. Сравнительная оценка систем премирования может быть проведена путем сопоставления интегральных коэффициентов эффективности, на которых они базируются [2].

Таким образом, главная цель системы премирования — это моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:

– достижения амбициозных финансовых и операционных результатов;

– генерации и выполнения стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании;

– коллегиальности в принятии решений, помощи друг другу в их реализации, работы в одной команде с другими сотрудниками и подразделениями;

– привлечения и развития перспективных руководителей и сотрудников;

– постоянного совершенствования используемых управленческих навыков и инструментов, самообразования.

Литература:

  1. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии /Альманах Оплата труда № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С. 16–21.
  2. Краснова Н. В. На пути к идеальной премиальной системе/ Альманах Материальная мотивация № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С.30–39.
  3. Давыдов С. С. Совершенствование системы стимулирования труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД// Известия ПГУПС. — 2012. — № 4. — С. 140–146.

Основные термины (генерируются автоматически): системы оплаты труда, системы премирования, систем премирования, премиальной системы, заработной платы, системы стимулирования, системе премирования, редизайну системы премирования, специальные системы премирования, работы системы премирования, существующей системы оплаты, элементом системы оплаты, стимулирования труда работников, Недостатки систем премирования, цель системы премирования, деятельности предприятия, построение системы стимулирования, систем премирования предприятий, Формирование системы оплаты, заработной платы работников.

Источник: https://moluch.ru/th/5/archive/51/1663/

Правила премирования сотрудников: простые, но эффективные

Правила премирования сотрудников: простые, но эффективные

Перед руководителями финансовой службы часто встает вопрос, какие показатели эффективности использовать при оценке труда подчиненных.

Бухгалтеры и экономисты не продавцы и не производственники, чтобы ставить оплату их труда в зависимость от выполнения планов по объемам выпуска или продажи продукции.

На показатели рентабельности они, как правило, влияют опосредованно – избегая лишних расходов за счет точного и своевременного выполнения своих основных функций, прежде всего контроля над исполнением бюджетов и ведения учетных операций.

Конечно, от финансовой службы можно ожидать и дополнительной экономии, например, за счет снижения стоимости заимствований, и даже прибыли – в результате размещения временно свободных средств.

Однако в системе KPI таким показателям не всегда находится место, в том числе потому, что влиять на них сотрудники компании в полной мере не способны (ставки зависят в первую очередь от макроэкономической конъюнктуры).

Кроме того, они зачастую уже «зашиты» в той части системы мотивации, которая стимулирует финансистов к качественному планированию и бюджетному контролю.

В ООО «ФинСервис» система оплаты труда персонала финансово-экономической службы ориентирована как раз на четкое и качественное выполнение повседневных задач.

Как и во многих других компаниях, их зарплата состоит из постоянной и переменной частей. Переменную часть работник получает за достижение установленных ключевых показателей эффективности.

На итоги работы финансовой службы влияют совместные действия ее специалистов, поэтому в компании введена единая система показателей для всех сотрудников, определяющая уровень ежемесячного премирования.

Помимо этого введены специальные коэффициенты для отдельных должностей, которые применяются в расчете ежеквартальной премии.

Рассмотрим подробнее, какие показатели используются в рамках единой системы мотивации сотрудников финансового подразделения компании.

1. Своевременное выполнение поставленных целевых задач (П1).

Для применения данного показателя необходимо ежемесячно для каждого сотрудника утверждать четкий, выполнимый объем работ согласно разработанному в компании бланку целевых задач.

Этот документ необходим для постановки задач на месяц. В бланке указываются их формулировка, способ оценки выполнения (в процентах) и необходимые комментарии.

По истечении отчетного месяца (с 5-го по 9-е число) руководитель финансовой службы сверяет с бланком выполненные работы. При этом показатель П1 принимает следующие значения в зависимости от достигнутых результатов:

  • 1,2 – 100-процентное выполнение всех задач;
  • 0,9 – выполнение задач на уровне от 80 до 100 процентов;
  • 0,6 – выполнение задач на уровне от 60 до 80 процентов;
  • 0 – выполнение задач на уровне менее 60 процентов.

Пример

Задачи, выполненные за отчетный месяц заместителем главного бухгалтера, были оценены следующим образом:

Находим среднее арифметическое значение (83%), следовательно, П1 = 0,9.

2. Наличие неустраненных ошибок в подотчетных документах на момент сдачи отчетности (П2). Здесь используется следующая градация:

  • 1 – неустраненных ошибок нет;
  • 0,8 – количество ошибок до 5;
  • 0,6 – количество ошибок от 5 до 10;
  • 0,3 – количество ошибок от 10 до 15;
  • 0 – количество ошибок более 15.

Пример

При составлении ежемесячной отчетности обнаружено два счета-фактуры с ошибками, которые не были исправлены. Подготовка и учет этих документов входит в обязанности бухгалтера по расчетам с поставщиками и покупателями. Таким образом, его показатель П2 составит 0,8.

3. Объем работы сотрудника сверх стандартной нормы (П3). Для применения данного показателя важно организовать в компании учет отработанного времени.

При этом объемом работ сверх стандартной нормы считается тот, который согласован с руководителем, например, выполнение в выходные и праздничные дни конкретных операций по просьбе главы финансовой службы.

Переработка учитывается в том случае, если сотрудник трудился свыше установленного рабочего времени от 1,5 до 5 часов в течение календарного дня.

Объем работы, выполненный сверх установленного в компании времени, рассчитывается следующим образом:

П3Iго сотрудника = Отработанное время/Норма часов отчетного месяца

Показатель П3 может принимать следующие значения:

  • 1 – норма;
  • 1,2 – переработка до 30 процентов;
  • 1,4 – переработка от 30 до 60 процентов;
  • 1,6 – переработка свыше 60 процентов.

Пример

Согласно трудовому распорядку, старший бухгалтер в течение месяца должен был отработать 176 часов (22 дн. × 8 ч).

В силу того, что возникла производственная необходимость, по согласованию с главным бухгалтером сотрудник в течение 15 дней трудился на 2 часа дольше установленного времени, а также дополнительно 3 выходных дня по 8 часов.

В итоге в течение месяца старший бухгалтер отработал 230 часов (15 дн. × 10 ч + 10 дн. × 8 ч), то есть на 30 процентов больше нормы.

Следовательно, показатель П3 равен 1,2.

4. Обучение сотрудников компании (П4). Данный коэффициент (его значение – 1,2) позволяет компенсировать опытному специалисту усилия, которые он затратил на обучение нового сотрудника. Для его применения необходимо, чтобы наставничество было согласовано с руководителем.

5. Внесение предложений по оптимизации деятельности – факт предложения и реализации (П5).

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов.

Зачастую экономический эффект от нововведений быстро подсчитать не удается, поэтому предлагается следующая градация:

  • 1 – предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
  • 1,05 – поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство восприятия информации, но принято решение отказаться от их реализации;
  • 1,1 – поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство восприятия информации;
  • 1,3 – поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Пример

Старший бухгалтер предложил выпустить специальные памятки для сотрудников других отделов, которые помогли бы им запомнить, какой пакет документов следует предоставлять в финансовый отдел в той или иной ситуации.

Памятки составлялись, в том числе, для водителей, экспедиторов, работников, получающих денежные средства под отчет или отправляющихся в командировку.

Предложение по оптимизации было реализовано, что позволило сократить количество обращений за консультацией к бухгалтерам и сроки подачи документов. По итогам месяца для старшего бухгалтера показатель П5 составил 1,1.

Ежемесячно руководитель финансовой службы присваивает перечисленным коэффициентам значения в соответствии с результатами работы за месяц. Согласно принятой в компании системе оплаты труда, ежемесячная заработная плата специалиста финансовой службы рассчитывается следующим образом:

ЗПеж = ЗП_оклад + ЗПпер × КТУ

где ЗПеж – ежемесячная заработная плата сотрудников финансового подразделения;

ЗПпер – переменная ставка заработной платы; КТУ – коэффициент трудового участия.

Для расчета коэффициента трудового участия все описанные выше показатели перемножаются:

КТУ= П1 × П2 × П3 × П4 × П5

Пример расчета ежемесячной заработной платы сотрудников финансовой службы приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Таблица 2.

В свою очередь, расчет ежеквартальной премии сотрудников финансовой службы предполагает использование коэффициентов, разработанных индивидуально для каждой должности.

В таблице 2 приведен пример таких коэффициентов для финансового директора.

Для расчета квартальной премии ставка переменной части зарплаты сотрудника за три месяца умножается на соответствующие коэффициенты.

Предложенная система премирования понятна и предсказуема. Каждый работник финансовой службы знает, как действует программа денежной мотивации и что нужно сделать, чтобы получить максимальное вознаграждение.

За время применения описанная схема успела зарекомендовать себя как действенный инструмент, позволяющий повысить качество работы отдела и стимулировать сотрудников на участие в оптимизации рабочих процессов.

Впрочем, оптимальный набор KPI удалось подобрать не сразу. От некоторых показателей впоследствии пришлось отказаться.

Оставшиеся же регулярно пересматриваются и анализируются на соответствие поставленным задачам.

Кетеван Маргания — финансовый директор ООО «Финсервис», к.э.н., эксперт журнала «»

Источник: https://delovoymir.biz/pravila-premirovaniya-sotrudnikov-prostye-no-effektivnye.html

Вам будет интересно:

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть